“O Diabo Veste Prada 2” reacende discussão sobre profissionais com perfil de liderança que passam despercebidos dentro das próprias organizações
A chegada de O Diabo Veste Prada 2 ao streaming trouxe de volta personagens conhecidos do público e, junto com eles, uma discussão que vai muito além do cinema: quantos profissionais com potencial para liderar uma empresa passam anos dentro das organizações sem serem reconhecidos?
No primeiro filme, Nigel, interpretado por Stanley Tucci, já aparecia como uma figura de referência na Runway. Com amplo conhecimento sobre o negócio, trânsito entre diferentes áreas e influência nos bastidores, ele demonstra características que vão além da competência técnica. É alguém que conhece a operação, orienta colegas, participa das decisões e conquistou credibilidade dentro da equipe.
A nova produção amplia essa trajetória e ajuda a colocar em evidência uma situação comum no mercado de trabalho: profissionais que demonstram maturidade, conhecimento e capacidade de influenciar pessoas, mas que não necessariamente são vistos quando chega o momento de escolher quem vai ocupar uma posição de liderança.
A questão é que potencial de liderança nem sempre vem acompanhado de exposição. O profissional que mais fala nas reuniões, pede uma promoção ou faz questão de demonstrar ambição não é necessariamente aquele mais preparado para comandar uma equipe.
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Muitas vezes, o futuro líder está entre aqueles que conhecem profundamente os processos, são procurados pelos colegas para resolver problemas, conquistam a confiança das equipes e conseguem tomar decisões mesmo diante de situações difíceis. O problema é que essas características podem permanecer invisíveis quando a empresa observa apenas resultados imediatos ou a percepção dos gestores diretos.
Para a psicóloga e CEO da P2B Cultura e Liderança, Elaine Fernandes, esperar que o próprio funcionário demonstre, de maneira explícita, que está preparado para liderar pode fazer com que as organizações deixem talentos pelo caminho.
“As empresas dizem que querem formar líderes, mas muitas ainda esperam que esses líderes apareçam prontos. E, nesse processo, acabam enxergando sempre as mesmas pessoas: aquelas que têm mais visibilidade, que conseguem se posicionar melhor ou que já estão próximas dos espaços de decisão.”
Segundo ela, potencial de liderança não deveria estar relacionado à capacidade de chamar atenção, mas às competências que o profissional demonstra no dia a dia.
Quando o talento não aparece no radar
A dificuldade começa quando a organização não cria mecanismos para conhecer melhor os próprios funcionários. Ambientes excessivamente hierarquizados, gestores que concentram decisões, falta de conversas sobre carreira e promoções baseadas exclusivamente na percepção das chefias podem limitar a identificação de novos líderes.
Isso acontece porque algumas competências só aparecem quando o profissional é colocado diante de situações diferentes daquelas que fazem parte da rotina.
“Se eu só observo um profissional executando aquilo para o qual ele foi contratado, talvez nunca descubra como ele reage diante de um conflito, como toma decisões, como influencia outras pessoas ou como conduz uma situação de pressão”, explica Elaine.
Por isso, identificar potenciais lideranças exige olhar além da entrega técnica. Capacidade de decisão, comunicação, inteligência emocional, influência, visão de negócio e habilidade para desenvolver outras pessoas também precisam fazer parte da avaliação.
A pergunta, nesse caso, não deveria ser apenas quem está entregando mais hoje, mas também quem demonstra capacidade para assumir responsabilidades maiores no futuro.
Empresas precisam criar espaço para novos líderes
Uma das formas de tornar esse processo mais estruturado é utilizar avaliações de competências e comportamento, como os chamados assessments. A metodologia pode ajudar a identificar pontos fortes, características de liderança e aspectos que ainda precisam ser desenvolvidos.
Mas identificar o potencial é apenas o começo.
Para que um profissional esteja preparado para assumir uma posição de gestão, é necessário oferecer oportunidades de desenvolvimento. Projetos estratégicos, participação em decisões, mentorias, experiências em diferentes áreas e desafios que exijam autonomia podem revelar habilidades que não aparecem na rotina.
Conversas frequentes sobre carreira e feedbacks também ajudam a aproximar empresa e funcionário. Além de mostrar ao profissional quais caminhos de crescimento existem, esse diálogo permite que a organização compreenda melhor suas expectativas e interesses.
Para Elaine, o desenvolvimento não pode começar somente quando surge uma vaga de liderança.
“Não adianta mapear potencial e parar por aí. Liderança precisa ser desenvolvida. Quando a empresa só começa a procurar um líder depois que uma cadeira fica vazia, ela já está atrasada”, afirma.
O risco de descobrir tarde demais
Não identificar esses profissionais pode ter um custo alto para as empresas. Um funcionário que acumula conhecimento, entrega resultados e contribui para o crescimento da organização, mas não encontra oportunidades de desenvolvimento, pode começar a procurar reconhecimento em outro lugar.
“Quando uma pessoa percebe que entrega, contribui, conhece o negócio e, ainda assim, nunca é considerada para crescer, ela começa a entender que talvez precise sair para ser reconhecida”, diz Elaine.
Nesse cenário, a empresa não perde apenas um funcionário. Pode perder conhecimento acumulado, relacionamento com clientes, experiência operacional e, principalmente, um profissional que poderia ter se transformado em uma liderança interna.
A provocação deixada por Nigel, portanto, vai muito além da história de O Diabo Veste Prada: antes de concluir que faltam bons líderes no mercado, talvez seja necessário olhar com mais atenção para quem já está dentro da própria organização.
Porque, em muitos casos, o próximo líder não precisa ser contratado. Ele já está ali — só ainda não foi descoberto.
